Auf den ersten Blick überwiegen die Unterschiede zwischen Coaching und Action Learning – das Setting, die Zusammensetzung, die Wirkung ins Unternehmen. Doch bei genauerem Hinschauen ergeben sich auch Gemeinsamkeiten und spannende Ergänzungen. Prof. Hauser wird dazu einen praxisorientierten Workshop im Rahmen des Kongresses „Coaching zwischen Königsweg und Irrweg“ durchführen. Der Kongress findet vom 20.-21.02.2014 in der Stadthalle Erding statt.
Business Psychology Lounge: Komplementärberatung lag einfach in der Luft
Die 6. Business Psychology Lounge, zu der Prof. Bernhard Hauser und die Fakultät Wirtschaftspsychologie Hochschule für angewandtes Management gestern abend in die Stadthalle Erding eingeladen hatten war ein voller Erfolg ! Nach dem einleitenden Gespräch, welches Bernhard Hauser mit Roswita Königswieser führte stellte diese gemeinsam mit Benedikt K. Schell, Komplementärberater und Vorstand die Wirkungsweise der Komplementärberatung anhand eines außerordentlich spannenden Echtfalls bei der Mercedes-Benz Bank vor. Die etwa 90 Teilnehmer diskutierten zunächst an den Tischen und dann im Plenum gemeinsam mit den Referenten Vor- und Nachteile des Ansatzes. Die Möglichkeit im Anschluss an die Veranstaltung im Foyer bei kalten Getränken weiter zu diskutieren und dabei ganz ungezwungen Networking zu betreiben, wurde von den Teilnehmern gerne angenommen.
Für Sie gelesen: Action Learning Workbook – in PERSONALFÜHRUNG 3/2013
Auszug zur Buchrezension von Ahmad Mohensi – Geschäftsführer der Mohensi Organisationsberatung, Ingolstadt – erschienen in PERSONALFÜHRUNG 3/2013 – dem Fachmagazin für Personalverantwortliche der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. – DGPF :
Handlungsorientiert lernen an der realen Aufgabe
Action Learning gilt als wirksames Lernkonzept, weil es auf realistische Lernherausforderungen in der Praxis setzt. Jetzt hat Bernhard Hauser (Berater und Professor für Change Management an der Hochschule für angewandtes Management, Erding) das Handbuch „Action Learning“ vorgelegt, in dem er einen umfassenden Überblick über die Prinzipien und Anwendungsfelder des Konzepts gibt. Ahmad Mohseni hat das Buch gelesen.
Download:
>> weiterlesen: Rezension Action Learning Workbook in PERSONALFÜHRUNG 3_2013
>> Quelle: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. – DGPF
Petrobras University – gehört zu den Besten
Der brasilianische Energieerzeuger ist ausgezeichnet worden als eine der fünf besten Corporate Universities. Im Unterschied zur Ausrichtung klassischer Universitäten steht bei Petrobras der Praxisbezug im Vordergrund. Im Austausch mit Prof. Hauser in der Folge des Global Forum in Rio de Janeiro wurde die große Bandbreite des Leistungsspektrums deutlich.
CRITICAL ACTION LEARNING
Critical Action Learning (CAL) stellt eine grundlegende Ergänzung zum „klassischen“ Action Learning dar, weil es die Teilnehmer ermutigt, nicht nur über die offensichtlichen Probleme und ihre Charakteristika zu lernen, sondern sich auch mit den Spannungen, Widersprüchen, Emotionen und Machtdynamiken auseinanderzusetzen, die in Gruppen und im Leben einzelner Manager unausweichlich auftauchen.
Gerade in Organisationen mit einer hohen Veränderungsrate im Umfeld und im Geschäft bieten sich hierdurch spannende Möglichkeiten im Umgang mit boshaften Problemen. Mit dem Perspektivwechsel auf kollektive oder gemeinschaftliche Phänomene rücken Machtkonstellationen und die politische Dimension einer Organisation ins Blickfeld. Auch Emotionen, die, besonders wenn sie ein den Arbeitsablauf störendes Ausmaß annehmen, leicht auf eine persönliche Befinndlichkeit reduziert und sonst meist ignoriert werden – und gerade dadurch unterschwellig wirken – bekommen eine neue Bedeutung als Ausdruck, Medium und Spiegel von Einflussnahme.
Workbook "Action Learning" als hervorragender Businesstitel ausgewählt
Auf der Webseite der Wirtschaftssendung ECO des Schweizer Fernsehens wird aktuell das Workbook Action Learning besprochen. Das Buch wurde gemeinsam mit zwei weiteren Titeln aus über 50 aktuellen Business-Publikationen hervorgehoben. In der Rezension von getAbstract einem der weltweit größten Dienste für Abstracts für das Schweizer Fernsehen wird das Buch Managern und Personalentwicklern empfohlen, die „Probleme in ihrem Unternehmensumfeld mit herkömmlichen Methoden nicht mehr zufriedenstellend lösen können“.
Action Learning Workbook jetzt auch als ebook erhältlich
Auf vielfachen Wunsch hat der Verlag managerseminare das Buch von Prof. Hauser jetzt auch als ebook herausgegeben. Hier der Link: Action Learning – Workbook mit Praxistipps, Anregungen und Hintergrundwissen für Trainer, Berater und Facilitators
Action Learning – das Original: Qualifizierung zum Action Learning Facilitator
Für die wachsende Zahl von Praktikern und Interessenten an Action Learning im deutschsprachigen Raum gibt es jetzt die Möglichkeit, Action Learning aus erster Hand kennen zu lernen und sich als Action Learning Moderator zu professionalisieren.
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Training aktuell: Action Learning als handlungsorientierter Lernansatz
Die Ausgabe vom 4. Februar 2013 enthält einen ausführlichen Beitrag über Action Learning. Autor Bernhard Hauser beschreibt darin die wesentlichen Aspekte von Action Learning, nämlich Philosophie, Aktion, Lernen und Design. Geeignet ist Action Learning speziell für Anforderungen, mit denen Führungskräfte in Umfeldern konfrontiert sind, die sich durch eine immer höhere Beschleunigung und Komplexität auszeichnen. Es hat seit den Anfängen sehr wirksame Ansätze entwickelt, um eine kollektive Steuerung zu praktizieren und kritische Reflexion mit nachhaltigem Handeln zu kombieren. Training aktuell 2/2013, S. 20 ff.
Das prinzipielle Reflexionsdefizit von Führung gefährdet die Leistungsfähigkeit betroffener Organisationen – Prof. Wimmer im Action Learning Workbook
Im Gespräch mit Bernhard Hauser thematisiert Rudolf Wimmer die dramatische Bedeutung, die die Reflexionsvermeidung im Management für Organisationen haben kann (Action Learning Workbook, S. 51):
„Unternehmen haben in den letzten zwei, drei Jahrzehnten ihre interne Differenziertheit und Aufgabenvielfalt, ihre Strukturen und Prozesse in einer Weise weiterentwickelt, die unter der Hand eine historisch ganz neue Qualität an Komplexität hat entstehen lassen. Für dieses unternehmensintern heute zu bewältigende Komplexitätsniveau ist das tradierte Management- und Führungsverständnis schlicht zu unterkomplex. Dieser Mangel hat nicht zuletzt mit dem Umgang desselben mit den durch den Komplexitätszuwachs erzwungenen Reflexionserfordernissen zu tun. Das personenorientierte Führungsverständnis schützt die Akteure davor, im Organisationsalltag sich selbst als wesentliche Mitursache des laufenden Geschehens zu beobachten und dementsprechend zu reflektieren. In diesem Rollenbild können die Akteure von sich selbst legitimerweise abstrahieren, geht es doch primär darum, die zu Führenden zu einem instrumentalisierbaren Miteinander zu formen, das man im Sinne eines Ursache-Wirkungszusammenhangs fest unter Kontrolle hat und das damit die gesteckten Ziele sicher erreichbar macht. Die Aufmerksamkeit des Führungshandelns liegt hier also bei den jeweils anderen, die es auf eine zielkonforme Spur zu bringen gilt. Die Führung selbst, die damit verbundenen Verhaltensweisen, die zugrundeliegenden Strukturen und Kommunikationspraktiken sind nur sehr schwer thematisierbar. Unter den heute gegebenen Organisationsverhältnissen schafft dieses prinzipielle Reflexionsdefizit von Führung allerdings ein Ausmaß an Folgeproblemen, das die Leistungsfähigkeit der betroffenen Organisationen inzwischen ernsthaft gefährdet. Die ins herkömmliche Führungsverständnis systematisch eingebaute Reflexionsvermeidung, (so sehr sie den einzelnen persönlich entlasten mag), führt in der Regel dazu, dass bei den jeweils anstehenden Entscheidungen sowohl auf der sachlichen wie auch auf der zwischenmenschlichen Ebene wichtige Einflussdimensionen ausgeklammert bleiben, d.h. gar keine Berücksichtigung finden. Damit bleiben existenziell wichtige Entscheidungsherausforderungen zumeist gänzlich unbearbeitet oder werden nur symptomhaft gelöst mit der Konsequenz, dass die Art und Weise, wie Führung und Management konkret praktiziert wird, zum eigentlichen Kernproblem einer Organisation avanciert, ohne dass die Organisation diesen Umstand selbst in den Blick bekommt.“