Action Learning für Teamentwicklung bei der Landeshauptstadt München (ein Resümee)

>> Zu unserer CAL – Facilitation / Zertifizierung in 2020/21

Teamleiterin Wibke Dehnert erinnert sich:

Eine neue Abteilung, vier neue Teams, mehrere neue Kolleginnen und Kollegen, einige Positionswechsel und stadtplanerische Großprojekte.

Diese Herausforderung wollten mein fach- und abteilungsübergreifendes Team und ich durch eine Teamentwicklungsmaßnahme begleiten lassen. Nach gemeinsamer Diskussion haben wir uns für Prof. Hauser als Moderator und das, für uns zunächst unbekannte, Instrument „Action Learning“ entschieden.

Aktives Lernen? Das klingt vielversprechend, dynamisch und wenig nach Amtsdeutsch. Aber was steckt dahinter? Prof. Hauser beschreibt das Instrument wie folgt: „Action Learning verbindet Problemlösung (Aktion) mit Lernen, um Veränderungen bei Individuen, Teams, Organisationen und Systemen zu bewirken. In kleinen Gruppen, die „Sets“ genannt werden, greifen die Teilnehmer wichtige Probleme oder Herausforderungen der Organisation auf und lernen in moderierten Feedback-Schleifen aus ihren Versuchen, nachhaltig etwas zu verändern. Action Learner entwickeln sich auf diese Weise selbst und schaffen die produktiven Beziehungen, die jedem System helfen, das Geschäft zu verbessern und Innovationen für die Zukunft zu schaffen.“

Unser begleiteter Lernprozess begann im November 2017 als Pilotprojekt des Personal- und Organisationsreferats und verläuft mit vier gemeinsamen Workshoptagen im Abstand von ca. 3-6 Monaten über insgesamt 1,5 Jahre. Die Workshoptage umfassen Teamentwicklungsinstrumente wie z.B. die Teamentwicklungsuhr (Forming, Storming, Norming, Performing), das Team Management System, Feedbackrunden, Teamübungen aber insbesondere auch die Arbeit an konkreten Frage- und Problemstellungen im Team und im Projekt. Über die SAGA-Dimensionen (Sachlage, Annahme, Gefühle, Aktion) entwickelten wir gemeinsam konkrete Aktionspläne für die Zeiträume zwischen den Workshoptagen. Konkrete Aktionen umfassen dabei sowohl strukturelle Themen (z.B. Austausch von verschiedenen Abteilungen) als auch persönliche Lernziele (z.B. Moderation von Besprechungen). Darüber hinaus wurden Abläufe optimiert, Besprechungen strukturiert und Aufgaben und Verantwortungen geklärt und vereinfacht.

Durch eine Öffnung der Diskussion zu verdeckten (emotionalen) Themen entstand Vertrauen und ein Erkennen, dass diese immer, und vor allem bei hartnäckigen Problemen (sog. „Wicked Problems“) eine wichtige Rolle spielen. Und genau hier setzt das Instrument aus meiner Sicht erfolgreich an: durch wiederholtes Einfließen von Reflexionsrunden werden sich alle Beteiligten der eigenen Wirkung und Verantwortung für das Team bewusst. Mich hat der Ansatz teilweise an kollegiale Beratung, die die LH München bereits seit längerem durchführt, erinnert. Prof. Hauser betont aber immer wieder, dass die kollegiale Beratung zwar ein Tool im Action Learning darstellen kann, Action Learning aber weit mehr ist, denn es zielt beim gemeinsamen Lösungen von Organisationsproblemen oder – herausforderungen, neben der persönlichen Entwicklung auch besonders auf gesamtheitliches Organisationslernen ab. Action Learning sei mehr eine Haltung, die in die Organisation gebracht wird, als eine Methode. Critical Action Learning nutzt darüber hinaus bewusst verdeckte Emotionen, Machtdynamiken, Hindernisse und Mikropolik, die in einer Organisation oft kollektiv wirken, als Schlüssel für Veränderung. Genau dieser Zugang kann große Veränderungskräfte freisetzen.

In den Zeiten zwischen den Workshops gab es viele Gespräche im Team, die mir gezeigt haben, dass jeder seine Rolle und die der Anderen reflektiert und die jeweiligen Stärken für das Team erkennt und nutzt. Einer der wichtigsten Lerneffekte unseres „Action Learnings“ ist es, auch Aufgaben loszulassen. Gemeinsam wurde erkannt, dass bei der Fülle an Aufgaben und Veränderungen Prioritäten gesetzt werden müssen, um bei den wichtigen Punkten Höchstleistung erbringen zu können und sich nicht zu „verzetteln“.

Für mich als neue Führungskraft war es von besonderer Bedeutung, mein Team mit seinen Stärken kennenzulernen und die Potentiale optimal einzusetzen, sowohl für jeden Einzelnen als auch im Sinne der Organisation. Insbesondere das Feedback von außen hat mir gezeigt, dass sich die Wirkung des Teams im Laufe der Teamentwicklung kontinuierlich verstärkt hat. Aus meinem privaten Umfeld kenne ich sehr gut die Vorteile des selbständigen Arbeitens im Team mit einem kreativen, messbaren Output sowie einer hohen persönlichen Zufriedenheit. Ich denke, dass große Arbeitgeber wie die LH München, diese Vorteile erkannt haben und durch geeignete Instrumente, wie z.B. das „Action Learning“ fördern. Somit entsteht durch die Anwendung von Action Learning ein gleichermaßen doppelter Nutzen: Einerseits wird ein Bedürfnis oder eine Herausforderung der Organisation befriedigt und andererseits werden Individuen und Gruppen erfolgreich weiterentwickelt.

Uns steht im Januar 2019 noch ein abschließender Workshoptag in Aussicht, aber auch danach heißt es aus meiner Sicht, die Philosophie des Action Lernings – des frischen, sich gegenseitigen wertschätzenden Hinterfragens, des Förderns und Forderns im Team und beim Lösen von Herausforderungen  täglich zu leben und weiter zu verinnerlichen, oder kurz: ‚Lernen durch Fragen, Verstehen und Handeln‘.

Resümee der Teamentwicklung
Referat für Stadtplanung und Bauordnung, Landeshauptstadt München

Wibke Dehnert, Teamleiterin

Informieren Sie sich noch heute? Wir sind gerne für Sie da.

Unser aktuelles Programmangebot für 2020/21:
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>> Critical Action Learning: Hintergrund / unser Vorgehen